العمل الحقيقي بعيد عن كونه مسارًا مستمرًا من النجاح إلى النجاح. الفشل والأزمات رفاقه الطبيعيون. في عام 1998 ، خسر دميتري أغارونوف أعماله ، واستحق مليون دولار وقوض صحته. ومع ذلك ، تمكن من إنشاء شركة إعلامية كبيرة ناجحة نجت من أكثر من أزمة واحدة منذ ذلك الحين.
كتابه ، من ناحية ، هو قصة حياة حقيقية لرجل أعمال في روسيا ، لا يقل إثارة عن فيلم خيالي. من ناحية أخرى ، هذا دليل عملي لرجل أعمال. ويوضح المؤلف كيف يستجيب القائد للمشكلات ويتغير ويتكيف. تحتوي الخلاصة على الدروس التي تعلمها ديمتري من حالات الأزمات.
الفصل 1. الأزمة للجميع وليس لي
في أي لحظة ، وخاصة أثناء الأزمات ، يجب على المرء أن يكون مستعدًا لتجاهل الخبرة السابقة ، بغض النظر عن مدى نجاحها. إذا حققت الشركة أرباحًا أمس ، فهذا لا يعني أنها ستصبح كذلك غدًا ، وخاصة بعد غد. في مجال الأعمال ، تحتاج إلى قبول القواعد الحالية للعبة والعمل مع ما لديك ، وعدم الشكوى من الظروف الخارجية.
ومن الأمثلة على ذلك الجريمة والفساد ، اللذان لا يمكن القضاء عليهما بمفردهما. إذا انخفضت الأرباح أو لم تنخفض على الإطلاق ، أغلق الشركة. لا ربح - لا عمل. لا ترتاح على أمجادك. من الضروري مراقبة الوضع بعناية في السوق والاقتصاد ككل. تحتاج إلى التعلم باستمرار.
الفصل 2. ضريبة
في الأزمات ، ينهار كل شيء ، وتتعرض كل نقاط الضعف في الأعمال التجارية وفي الحياة الشخصية. لا يجب أن تتوقع أن الأشخاص الذين يعانون من مشاكل سيساعدونك. من المهم جدًا (ربما الأهم) - التعرف بسرعة على حقيقة جديدة ، جزء من الماضي ، وداعًا للخسائر.
أصبحت احتياجات الأمس غير ذات صلة ، وتتوقف الاتجاهات عن العمل. تظهر الاحتياجات والاتجاهات الجديدة. تحتاج إلى النظر إلى الواقع الجديد بمظهر جديد لشخص دخل السوق للتو.
يحتاج رجل الأعمال إلى كل من المعرفة التطبيقية (خبرة الصناعة ، والتمويل ، وإدارة شؤون الموظفين
الفصل 3. الضحية
المخرج من الأزمة: بالضبط ما فعله المؤلف.
- سرعان ما انفصل عن النموذج السابق وعدّل أنشطته مع مراعاة المتطلبات المتغيرة للسوق.
- ولم يسمح بتسريب الأموال في لحظة حرجة ، مع تعليق دفع الرواتب والمبالغ المستحقة الدفع.
- حقق إعادة هيكلة الديون للموردين ، في حين بذل جهود في نفس الوقت لتحصيل المستحقات.
- ربط رواتب عدد من الموظفين بالإيرادات المتولدة وبدء إطلاق المشاريع الريادية داخل الشركة ؛ وضعت قواعد واضحة لتوزيع الأرباح.
- وضع رقابة مشددة على التدفق النقدي وتشكيل وسادة نقدية.
الأزمة تغير حاد في الظروف الخارجية. إنه يغير الأعمال والعلاقات بين الناس. يجب أن تنفصل فورًا عن الأشخاص الذين لا يقدرونك ويتصرفون بشكل غير لائق ولائق بشكل كافٍ. التفكير فيها ، وإهدار قوتك العقلية هو إهدار.
صاحب العمل هو أهم مورد للشركة ، مفتاح الحفاظ عليها وتحولها. رعاية نفسك كمورد مهم هي أولوية صاحب المشروع. تحول الأزمة أفضل موظفي الشركة إلى رواد أعمال داخليين.
الفصل 4. المستثمرون
في الأزمات ، تنخفض قيمة الشركة ، مما يعني أن هناك لحظة مواتية لشرائها بسعر مساومة. نحن بحاجة إلى توظيف محامين استثماريين أقوياء دون تجنيب المال.
التزام صاحب المشروع هو حماية مصالحه (المالية والتأثير على قرارات الشركات). عند قبول الاستثمارات ، تحتاج إلى ضمان السيطرة الكاملة على الشركة مقدمًا ، مما يعني أنك بحاجة إلى استخدام أدوات خاصة - تقييد حق التصويت في مجلس الإدارة والتدخل في الإدارة التشغيلية. من الجدير تخصيص الأموال مقدمًا لإعادة شراء حصتك في حالة وجود اختلاف في المصالح مع المستثمر.
للمستثمرين (الماليين وغير الماليين) مصالح متنوعة ونماذجهم الخاصة. تزامن المصالح في فترة ما قبل الأزمة ، والتي أدت إلى الشراكة ، لا يعني تزامن وجهات نظرك حول الأعمال والاستراتيجية بعد الأزمة. لا يجب أن تعتبر المستثمرين شركاء الذين تتوافق أهدافهم وغاياتهم مع أهدافك.
الفصل 5. تحول النموذج
وكقاعدة عامة ، تكون الأزمة مصحوبة بتغيير نموذجي في الاستهلاك وممارسة الأعمال التجارية. لا تسمح الطرق التحليلية بالتنبؤ بحدوث تغيير في النموذج في السوق. اختيار صناعة أو نموذج عمل جديد ليس واضحًا أبدًا. الحركات الحادة ، مثل تغيير الصناعة ، محفوفة بالمخاطر.
الطريقة الأكثر ربحية هي التركيز على نقاط قوتك ، واستخدام الخبرة المكتسبة في نموذج جديد ، وإتقان مهارات جديدة بالإضافة إلى المهارات الموجودة. تغيير نموذج العمل ، لا تعتمد على الأرباح السريعة. من الأفضل إطلاق مشاريع جديدة في وقت لا تزال فيه المشاريع القديمة تجلب الربح وتسمح لك بالدفع مقابل هذه التجارب.
الفصل 6. التدفق النقدي
التدفق النقدي هو أهم مؤشر للصحة المالية للشركة ، حيث يولي رواد الأعمال أقل الاهتمام. القاعدة الرئيسية في الأزمة هي تأخير المدفوعات الصادرة قدر الإمكان ، لجمع الحسابات المستحقة القبض بأسرع ما يمكن حتى مع خصم كبير (أو المقايضة السائلة).
تحتاج إلى إعادة هيكلة ديونك ومستحقاتك بسرعة: شطب ، خصم. من المهم تحديد مقدار رأس المال العامل المطلوب (كقاعدة عامة ، يساوي الإيرادات لعدة أشهر) وترك كل الربح في العمل حتى يكون المبلغ اللازم تحت تصرفك. في هذا الوقت ، لا يجب أن تستثمر في مشاريع جديدة.
المدير المالي الذي يريد أن يفهم جوهر العمل ويمكنه فهمه أمر نادر الحدوث ، لذلك من المفيد للمالك أن يستثمر في تعليمه المالي الخاص وأن يتحكم شخصيًا في التدفق النقدي. من الضروري أتمتة التقارير المالية والتخطيط ، مما يعكس المؤشرات المالية الهامة ، وجذب الاستشاريين من الطراز العالمي. أنها أرخص وأكثر موثوقية من أخصائي باهظ الثمن على راتب دائم.
من الضروري جذب المراجعين الخارجيين مع نظرة نقدية جديدة للعثور على الأخطاء وتحديث التقارير. يجب تحديث التقارير باستمرار - في ظل هيكل الأعمال الحالية. يعد تحليل التكاليف الحالية أداة مهمة لرصد وفهم الأعمال.
الفصل 7. كبار المديرين
إن الأزمة تجعل من الممكن تحديد "الطفيليات" و "الحيوانات المفترسة" والتخلص منها على الفور ، على الرغم من المزايا السابقة والكفاءة المهنية لهؤلاء الموظفين. خلال الأزمات ، يحتاج المدير الأعلى إلى التقييم فقط على الأعمال - الإجراءات والإنتاجية والنتائج المالية. تحتاج إلى فصل المدير الأعلى ، والذي يمكنك القيام به الآن ، حتى إذا كنت تقدر مهنيته. يمكنك تحفيز كبار المديرين من خلال تقديم حصة سخية من الأرباح أو حصة في الشركة بعد التغلب على فترة الأزمة.
يتزايد دور صاحب العمل في الأزمة. يجدر جذب المديرين الخارجيين والاستشاريين والموجهين للجان مكافحة الأزمات. يجب أن نتذكر أن اختيار الموظف هو بيع عملهم.لا يجب أن تتوقع أن يتغير الموقف في الأزمات ، لأن مالك الشركة أو الشركة يحتاج إليها.
الفصل 8. الموظفين
يجب أن تكون التوقعات واقعية. كونك موظفًا هو خيار طوعي وميل نفسي لكثير من الناس. لا يجب أن تعتبر الموظفين المستأجرين شركاء مسؤولين يقدرون عملك.
من المفيد تصنيف الموظفين وفقًا لاستجابتهم للأزمة - الانتهازيين ، المتذمرون وأعضاء الفريق المخلصون الذين لديهم حساسية للظروف المتدهورة. من بين الفئة الأخيرة ، هناك من هم على استعداد ، إذا لزم الأمر ، لتعلم مهارات جديدة.
عادة لا تتجاوز نسبة الموظفين الموالين للشركة 20٪ - ومن الضروري معهم إعادة بناء الأعمال في ظل ظروف جديدة. تحتاج إلى تشجيع النقد البناء والتخلص من أولئك الذين يشكون فقط ولكن لا يقدمون شيئًا. ليس من الضروري نقل المعلومات حول تدهور الوضع إلى الفريق بأكمله إذا لم يتمكن الموظفون من التأثير على الوضع. إذا كان الجميع يعرف بالفعل عن المشاكل ، فأنت بحاجة إلى تقديم السيناريو الأسوأ للفريق - وهذا سيساعد على تخفيف التوتر.
مع الموظفين الرئيسيين ، يجدر مشاركة المعلومات في حجم أكبر. يجب الاهتمام حصريًا بالموظفين المخلصين والمنتجين. لا تضيعوا الوقت والجهد والموارد على البقية.
يمكن للموظفين (بمن فيهم السابقون ، الذين تعرفهم جيدًا) أن يعرضوا بشكل غير ملحوظ إنشاء أعمالهم الخاصة واستخدام موارد الشركة لأول مرة. في الوقت نفسه ، لا يجب الاعتماد على تحقيق ربح من هذه المشاريع. يجدر توفير الموارد لمشاريع ريادة الأعمال الداخلية فقط إذا كانت زائدة عن الحاجة ولا يمكن تقليلها. على سبيل المثال ، إذا لم يكن بإمكانك قبل انتهاء عقد الإيجار رفض جزء من المساحة وبالتالي توفير المال.
الفصل 9. المبيعات
يجب أن يميز البائعين عن "جامعي التبرعات" (الموظفون الذين يخدمون السوق الحالية). تقع مسؤولية إبرام الصفقة على عاتق صاحب المشروع. البائع ليس ساحرًا ، وليس أذكى شخص في الشركة. لن يحل المشاكل المرتبطة بالمنتج والتسويق وانحدار السوق.
لا تسمح للبائع بتأمين العميل. تواصل مع جميع العملاء الرئيسيين. تعد الخطة الفردية ونظام التحفيز لكل بائع أكثر فعالية من التسوية. يجدر الجمع بين البائعين والمواهب التكميلية في الفريق والتأكد من عدم وجود منافسة بينهما.
لا تعتمد على متخصصين جاهزين - فأنت بحاجة إلى تنمية مهاراتك (على نفقتهم). من بائع ناجح ، نادرًا ما يتم الحصول على مدير جيد (مدير مبيعات).
الفصل 10. الأسرة
من الضروري الاقتراب من بناء الأسرة واختيار الزوجة كمشروع. فقط 5 ٪ من الرجال قادرون على أن يكونوا رجال أعمال ، و 5 ٪ فقط من النساء مناسبات لدور زوجاتهن. يجب على الشخص المختار ، حتى قبل الزواج (وحتى قبل الاجتماع) ، أن يكون مصمماً على دعم زوجها واحترامه ورسالته. يجدر الانتباه إلى كيفية ارتباطها بوالدها ، وكيفية تفاعل والديها في الأوقات الصعبة.
الزواج هو نوع من المعاملات يتحمل فيه كل شريك التزامات معينة. عامل زوجتك كاستثمار. تحفيز تطوره. امرأة قوية ونشطة تقوي الاتحاد. الأطفال هم تأكيد على الاستعداد لعلاقة طويلة الأمد. الأزمة هي الوقت الذي يُطلب فيه من الزوجة والعائلة والأصدقاء دعم رجال الأعمال.
الفصل 11. رعاية نفسك
عادة عدم الاعتناء بالذات هي نتيجة لضعف احترام الذات. ليس من الضروري مقارنة العمل والحياة الشخصية ، على وجه الخصوص ، لا ينبغي اعتبار العمل عبئًا ثقيلًا ، ولا ينبغي اعتبار الراحة تعويضاً ، والذي يتم وضعه لجميع العذاب الذي يعاني منه. تحتاج إلى تنظيم عملك حتى لا يمتص كل العصائر منك - خاصة في أوقات الأزمات.
الراحة هي فرصة عظيمة للتعلم وتطوير الذات.من المهم أن تضع نفسك في وضع غير عادي من أجل التحول من حل المشكلات اليومية. يساعد على النظر إليها بشكل مختلف.
لا يجب أن تكون مسؤولاً عن الرفاهية العالمية ولا يمكن أن تكون مسؤولاً عنها. في النهاية ، أنت نفس البقية. الرأس هو المورد الأكثر قيمة للشركة ، وتزداد قيمته بشكل ملحوظ خلال الأزمة. لا تجهد نفسك - وإلا فهناك خطر فقدان الصحة والعمل.
يجب عليك مراقبة نظامك الغذائي بعناية. لذا ، على سبيل المثال ، يشرب المؤلف 30 جرامًا على الأقل من الماء لكل كيلوغرام من وزن الجسم يوميًا ، ويأكل اللحم مرة واحدة في الأسبوع ، والأسماك - مرتين في الأسبوع ، والكربوهيدرات - في الصباح ، والبروتين - في المساء.
من الضروري أن تزود نفسك بنشاط بدني كافٍ. يركب المؤلف دراجة ، يعمل بالوزن. التمارين الرياضية جيدة ليس فقط للأوعية الدموية والعضلات - كما أن لها تأثيرًا إيجابيًا على الدماغ وتقليل التوتر.
الفصل 12. الدروس الروحية والفلسفية
النمو الروحي رائع جدًا لدرجة أنه لا يحتوي على أعلى نقطة يمكنك فيها الهدوء والقول بأن الهدف قد تم تحقيقه. هذه هي الطريقة: بغض النظر عن مقدار تعلمنا الجديد ، بغض النظر عن مرحلة التطور التي نرتقي بها ، سيكون هناك دائمًا مكان للتطور وما نتعلمه.
الأزمة درس وليس عقاب. أي أزمة هي حدث طبيعي وطبيعي ، حتى لو كانت مفاجأة لك.
إن عالمنا والقوانين التي يعمل بها معقدة للغاية. هدفنا هو تعلم التعرف على هذه الأنماط.
أن تعرف وتكون قادرًا - هذان شيئان مختلفان. ليس من الضروري أن يقتصر على المعرفة ، ولكن لاكتساب عادات جديدة ومهارات عملية.
لم يتم إعطاؤنا الصيغة الكاملة لحكم العالم أو حتى الاقتصاد. نحن نعطي قواعد السلوك في العالم المادي. يعتقد المؤلف أنه يستحق ملاحظتها.
الأعمال الخاصة فرصة فريدة لتطبيق ودراسة قوانين الكون في الممارسة. ريادة الأعمال ليست مهنة ، ولكنها أسلوب حياة مرتبط بمخاطر كبيرة وتدريب جاد. هذا هو الاختيار الشخصي للجميع. التنمية لا نهاية لها. الكمال لا يمكن تحقيقه.
